Tapetenwechsel in der Chefetage
Es gibt Unternehmer, die große Freude daran haben, immer neue Ideen aufzugreifen und neue Unternehmen zu gründen. In einer Trendstudie, die das Zukunftsinstitut zusammen mit der Jungen Wirtschaft erstellt hat, heißen sie "Absolute Beginner", einer von insgesamt acht Typen, die (ohne Anspruch auf Vollständigkeit) in Zukunft die Unternehmerlandschaft bereichern sollen. Typisches Beispiel für einen "Absoluten Beginner" ist Morten Lund, Gründer des Internet-Telefondienstes Skype. Er gründete zunächst in den 1990er-Jahren eine Online-Werbeagentur, die er später mit Gewinn verkaufte. Den Gewinn steckte er in neue Projekte, scheiterte, bis er schließlich Skype ins Leben rief und für viel Geld veräußerte. Bei weiteren erfolglosen Projekten verlor er wieder einen Großteil des Geldes - und gründete weiterhin Start-ups.
Jungunternehmer sind oft Techniker.
Die Geschichte lässt auch gleich die Schwäche der "Absoluten Beginner" erahnen: "Sie überlegen nicht allzu lange. Wenn ihnen irgendetwas gefällt, wird daraus gleich ein Unternehmen. Echte Innovationen kann man sich dagegen nicht zwingend erwarten", heißt es in dem von der Jungen Wirtschaft Österreich herausgegebenen Buch "The Futurepreneur". "Ich würde dazu nicht gleich Makel sagen", schränkt Studienautor Franz Kühmayer ein. "Aber alle diese Typen haben etwas, worin sie ergänzt werden müssen." Entweder von anderen Unternehmen, Partnern oder Netzwerken oder von guten Mitarbeitern. "Start-ups und junge Unternehmer kommen häufig aus der technischen Ecke", stellt Robert Kremlicka, Geschäftsführer des Beratungsunternehmens A. T. Kearney Österreich, fest. Das gehe anfangs gut, wenn das Unternehmen jedoch wachse, müssten sie sich auch andere Fähigkeiten aneignen.
Wissen, wofür man steht.
Oder sich bei anderen Hilfe holen: Laut "Futurepreneur"-Studie könnte der "Absolute Beginner" sich etwa mit einem "Erhalter" zusammentun. Das seien Unternehmertypen, die sich nicht dauernd dem Innovations- und Entwicklungsdruck beugen wollen. Sie seien dennoch oft Innovationsführer, da sie Unerwartetes aus der "guten alten Zeit" ins Hier und Jetzt übertragen würden. Ein Beispiel ist das Familienunternehmen Darbo, das seit 100 Jahren Marmelade herstellt und das Sortiment in den vergangenen 100 Jahren lediglich ein wenig erweitert und die Rezepturen verbessert hat. Gut zum "Absoluten Beginner" würden laut Studie auch "Wohlfühlunternehmer" passen. Diese machen ihr Hobby zum Beruf, sind wissbegierig, aber nicht zwingend innovativ. Sie greifen auch gerne Ideen auf, die jemand anderer hatte. Beispiel dafür ist Reed Hastings, Chef des Online-Filmverleihers Netfl ix. Dessen Mitarbeiter können Urlaub nehmen, so viel sie wollen. Einzige Voraussetzung: Die Abteilungsleiter müssen wissen, wo sie sind, und die Arbeit muss erledigt werden.
Visionen wollen vermittelt werden.
"Das Führen von Mitarbeitern war immer schon anspruchsvoll", meint Kremlicka. Das sei nicht erst im 21. Jahrhundert so, doch würde die Aufgabe angesichts des Kampfes um Talente an Bedeutung gewinnen. "Man muss den Mitarbeitern Werte bieten, für die das Unternehmen steht, und man muss authentisch sein", sagt Kremlicka. Bei der Vision gehe es um die Frage, wofür man arbeite, ob das nun das Herstellen der besten Schuhe Wiens oder von SIM-Karten sei. Das Gegenteil von authentisch wäre, wenn man von den Mitarbeitern 100 % Einsatz verlange, an sich selbst aber weniger strenge Maßstäbe anlege.
Unternehmer brauchen Auszeiten.
Einiges ändere sich doch, meint Erich Lehner, Partner und Geschäftsführer von Ernst & Young Österreich: So werde Work- Life-Balance immer wichtiger, nicht nur für Mitarbeiter, sondern auch für Unternehmer. Es gebe Lebensphasen, in denen man mehr als 100 % für das Unternehmen gebe, aber auch Phasen, in denen man sich zugunsten der Kinder, der Pflege der Eltern oder der Weiterbildung ein wenig zurücknehme. Unternehmer, die sich in diesen Phasen auf gute Netzwerke, Partner und Mitarbeiter verlassen können, haben es einfacher. Die technischen Hilfsmittel würden es in Zukunft auch ermöglichen, Beruf und Privatleben besser zu vereinbaren. Sie stellen die Unternehmer aber auch vor neue Herausforderungen: "Auch wenn man einmal nicht so gut drauf ist, muss man Bewerber unbedingt gut behandeln", sagt Lehner. Denn diese könnten ihre Meinung über das Unternehmen via Facebook und Co. rasch kundtun.
Lernen durch Selbstreflexion.
Umgekehrt tut man sich dank der neuen Vernetzungsmöglichkeiten auch leichter, Partner und Netzwerke zu finden, die einem dabei helfen können, vorübergehende Auftragsspitzen abzudecken. Oder auch gemeinsam an größere Aufträge heranzukommen. Eine Eigenschaft brauchen daher alle Unternehmer unbedingt: "Zu einem erfolgreichen Unternehmer gehört vor allem Selbstreflexion", meint Kühmayer. Und das Feedback von Freunden, anderen Unternehmern, Mentoren, Beratern und Institutionen (etwa das Gründerservice der Wirtschaftskammer). So könne man herausfinden, welcher Typ man selbst sei, welche Stärken man habe und bei welchen Schwächen man Unterstützung brauche. Manche Mängel seien aber schwer zu kompensieren, räumt Kühmayer ein: Jeder Unternehmer benötige eine Vision, ein Bild davon, wie Erfolg aussehen könnte. Zweitens brauche man ein gewisses Organisationstalent, allein schon, um zu erkennen, welche Stärken man selbst habe und welche man zukaufen müsse. Mittelfristig könne man die Organisation auch in die Hände eines Managers legen. In der Startphase ist das aber schwierig. "Dem Manager nur die Idee zu präsentieren und zu sagen, mach ein Unternehmen daraus - das dürfte zu wenig sein", meint der Experte. Ebenfalls unverzichtbar für Unternehmer seien die realistische Einschätzung, welche Arbeitslast auf einen zukomme, und das Gefühl dafür, welche Ideen tragfähig seien und welche nicht.
Auch Erben benötigen Ideen.
Diese Ansicht teilt auch Rupert Petry, Österreich-Chef des Beratungsunternehmens Roland Berger Strategy Consultants. "Ohne Idee wird es schwierig", meint er. Darin würden sich Unternehmer auch von Managern unterscheiden: Sie können sich nicht einfach allein auf die Rolle des Moderators zurückziehen. Das gelte nicht nur für Gründer, sondern auch für Nachfolger: "Die Frage, welchen Beitrag man für das Unternehmen bringen kann, stellt sich erst recht in der zweiten Generation." Wenn man ein Unternehmen erbe und keine Ideen habe, sollte man sich besser auf eine Aufsichtsratsrolle zurückziehen, rät Petry. Da aber niemand alles könne, sei es wichtig, sich dort, wo man Schwächen habe, Hilfe bei Partnerunternehmen oder guten Mitarbeitern zu holen. Das könnten einzelne Unternehmensabläufe wie Fertigung oder Einkauf sein oder Risikomanagement und Finanzierung. "Wenn man sich damit gar nicht auskennt, sollte man allerdings nicht Unternehmer werden", meint der Berater.
Unternehmer als "Magier".
Verschiedene Unternehmertypen tun einem Unternehmen jedenfalls gut - auch wenn sie aufeinanderfolgen, meint Kühmayer. So könnte ein Unternehmen von einem "Absoluten Beginner" ins Leben gerufen werden, dann von einem "Magier" geleitet werden und schließlich an einen "Erhalter" übergehen. "Magier" sind laut Studie Menschen mit Visionen und klarer Vorstellung von der Zukunft. Sie haben Geduld zu warten, bis sich ihre Erwartungen erfüllen. Ihr Führungsstil ist allerdings "fast schon guruhaft, ohne jedoch diktatorisch zu sein". Entscheidungen treffen sie gerne alleine, Mitarbeiter müssen sich in der Rolle der Unterstützer wohlfühlen. Als Beispiel führen die Autoren Johannes Gutmann, den Gründer des Tee- und Kräuterspezialisten Sonnentor, an. Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmertypen funktioniere allerdings nicht so gut, "Magier" arbeiteten am liebsten mit sich selbst zusammen.
Von anderen Branchen abschauen.
Das Gegenteil davon sind "Netzwerkakrobaten", die eher als Moderatoren arbeiten, die richtigen Menschen zusammenbringen und arbeiten lassen. Auch durch das Betrachten anderer Branchen kommen sie auf eigene Ideen. Beispiel ist Shai Agassi, der vor vier Jahren seinen Vertrag bei SAP kündigte, um sich fortan mit Elektroautos zu befassen. Gemeinsam mit Renault-Nissan entwickelte er einen Prototyp. "Netzwerkakrobaten" tun sich am leichtesten mit "Transformern" oder "Projektjägern" an ihrer Seite. "Transformer" arbeiten vor allem an dem Weg zum Ziel. Sie erkennen die Stärken und Schwächen von Teams und können gegebenenfalls auch die Position eines äußeren Beobachters einnehmen. Ein Beispiel ist Markus Lederleitner, Chef des Gartenunternehmens Lederleitner, der völlig neue Ladenkonzepte entwickelt hat. "Unternehmer brauchen auch strategische Agilität", bestätigt Kremlicka. Sie benötigen zwar Ziele, aber auch die Fähigkeit, diese Ziele rasch zu adaptieren, wenn sich das Umfeld ändere. Die österreichischen Unternehmen seien in diesem Punkt aber meist nicht so schlecht, meint der Experte. So seien sie wesentlich besser durch die Krise gekommen und es habe deutlich weniger Insolvenzen gegeben, als man auf dem Höhepunkt der Krise angenommen habe.
Klassische Ausbildungen bringen Kontakte.
"Projektjäger" schließlich wachsen mit der Herausforderung und kommen durchs Umsetzen zur Idee. Beispiel ist Ex-Finanzminister Hannes Androsch, der zahlreiche Funktionen innehat, vom Miteigentümer des Leiterplattenherstellers AT&S sowie der Salinen Beteiligungs GmbH bis zum Vorsitzenden des Universitätsrats der Montanuniversität Leoben. Wenn der "Projektjäger" Unterstützung braucht, findet er sie am ehesten beim "Einstein junior", dem innovativen Tüftler, der gerne am Detail arbeitet. Beispiel ist der autodidaktische Konditor Michael Diewald, der Geschmack und Geruch von Blüten mit Marzipan und Schokolade kombiniert. Dass formale Bildungsabschlüsse an Bedeutung verloren hätten, glaubt Roland Berger-Experte Petry jedoch nicht. Eine Ausbildung an einer Universität oder Fachhochschule sei auch nützlich, um Netzwerke aufzubauen. Auch Auslandserfahrung sei hilfreich, um Märkte besser zu verstehen. Das gelte jedoch nicht nur für Unternehmer, sondern für alle Arbeitnehmer.
"Dicker auftragen" erwünscht.
Woran es heimischen Unternehmern bisweilen mangle, sei die Artikulationsfreudigkeit, meint Kremlicka. Der Wunsch, sich selbst zu vermarkten und in größeren Foren darzustellen, sei eher unterdurchschnittlich ausgeprägt. Auch die Konfliktfreudigkeit sei etwa in Deutschland höher. Ernst & Young-Experte Lehner kritisiert auch die teilweise nicht so guten Englischkenntnisse in fast allen Hierarchiestufen der Unternehmen. Internationalisierung und regionale Ausrichtung seien jedoch nicht unbedingt ein Widerspruch, meint Petry. Bei technologielastigen Unternehmen sei die lokale Vernetzung mit Forschungsinstituten besonders wichtig, auch weil man so besseren Zugang zu Fördermitteln erhalte. Ebenso erhalte man den Ruf als attraktiver Arbeitgeber, der einem zu den benötigten Mitarbeitern verhilft, durch lokale Vernetzung in der Region schneller als im Ausland: „In einem fremden Land muss ich mir erst eine Marke aufbauen." Für die verarbeitenden Branchen, etwa die Zulieferindustrie, sei jedoch die internationale Vernetzung sehr wichtig, da ja auch die Kunden meist aus dem Ausland kommen.
Weitere Artikel lesen Sie im Forum KSV1870 2011/04.
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