Bilderbuchpleiten: Der Fall KTM

Der 29. November 2024 markiert einen Einschnitt in der österreichischen Unternehmenslandschaft. Für die meisten Marktbeobachter überraschend, wurde an diesem Tag am Landesgericht Ried ein Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung über die KTM AG eröffnet, wodurch eine Schockwelle ausgelöst wurde, die weit über Österreich hinausging.

Denn KTM war längst weit mehr als nur ein Motorradhersteller. Das Unternehmen hatte sich über Jahrzehnte zu einem international erfolgreichen Industriekonzern entwickelt – aufgebaut von Stefan Pierer, der die Motorradschmiede 1991 aus der Konkursmasse des damals insolventen Mutterunternehmens übernommen hatte.

Über mehr als ein Vierteljahrhundert hatte Pierer eine Unternehmensgruppe geschaffen, mit dem sich Mitarbeiter, Händler, Zulieferer und ganze Regionen identifizierten. Neue Marken, internationale Kooperationen, Motorsport und Expansion in neue Märkte: KTM war über Jahre nahezu unaufhaltsam gewachsen und zu einem Symbol österreichischen Unternehmergeists geworden. Der Erfolg machte auch Stefan Pierer zu einer der prägenden Unternehmerpersönlichkeiten des Landes – bis hin zur Wahl zum Präsidenten der oberösterreichischen Industriellenvereinigung.

Vom Wachstumstreiber zum strukturellen Risiko

Im Rekordjahr 2023 hatte die Pierer Mobility-Gruppe, so der offizielle Name des KTM-Konzerns, einen Umsatz von rund 2,66 Milliarden Euro erwirtschaftet. In der Gruppe, zu der auch Marken wie Husqvarna und GasGas gehörten, waren rund 6.200 Mitarbeiter beschäftigt. Angesichts dieser Dimension war schnell klar, dass es sich um keinen gewöhnlichen Insolvenzfall handelte.

Mit rund 3.850 betroffenen Gläubigern und angemeldeten Forderungen von etwa 2,2 Milliarden Euro entwickelte sich das Verfahren rasch zur größten Insolvenz in der Geschichte Oberösterreichs und zu einem der bedeutendsten Insolvenzfälle Österreichs.

Eine erste Analyse deckte die Hintergründe des Kollapses der internationalen Unternehmensgruppe auf: 

• Die rasche Expansion der vergangenen Jahre war mit erheblichen finanziellen Risiken verbunden gewesen. 
• Nach dem kurzfristigen Boom der Corona-Pandemiejahre hatte man die Marktentwicklung zu positiv eingeschätzt. 
• Im Konzern waren weit verzweigte und zunehmend schwer steuerbare Unternehmensstrukturen aufgebaut worden. 

Vom Boom zum Problem

Während der Corona-Pandemie hatte KTM – wie viele Unternehmen im Freizeit- und Sportbereich – von einer außergewöhnlich hohen Nachfrage profitiert. Als Konsequenz wurde die Produktion entsprechend ausgebaut, was die Umsätze deutlich steigen ließ. 

Als die Nachfrage nach dem Ende dieses Booms schneller zurückging als erwartet, kam es zu einem massiven Lageraufbau. Motorräder wurden an Vertriebstöchter ausgeliefert, ohne dass diese vom Markt im gleichen Tempo aufgenommen wurden. Dadurch wurde zunehmend Kapital gebunden, das an anderer Stelle fehlte.

Auffällig war dabei auch die Konzernstruktur. Produktion und Vertrieb waren organisatorisch auf unterschiedliche Gesellschaften verteilt. Eine solche Struktur kann in Wachstumsphasen Vorteile schaffen. In Krisensituationen besteht allerdings das Risiko, dass wirtschaftliche Fehlentwicklungen nicht unmittelbar sichtbar werden.

Expansion braucht finanzielle Stabilität

Parallel dazu setzte KTM über Jahre auf eine expansive Wachstumsstrategie. Neue Beteiligungen, internationale Kooperationen und strategische Investments wurden in erheblichem Umfang über Fremdkapital finanziert. Besonders kritisch diskutiert wurde im Zuge des Insolvenzverfahrens etwa die Beteiligung an dem italienischen Motorradhersteller MV Agusta, bei der hohe Investitionen vergleichsweise geringen wirtschaftlichen Rückflüssen gegenüberstanden.

Eine derartige Expansionsstrategie funktioniert nur, solange das Marktumfeld stabil bleibt und Finanzierungen günstig verfügbar sind. Mit dem veränderten Zinsumfeld der vergangenen Jahre änderten sich jedoch die Rahmenbedingungen fundamental. Steigende Finanzierungskosten trafen auf sinkende Nachfrage und hohe Lagerbestände.

Die Grenzen komplexer Unternehmensstrukturen

Ein weiterer zentraler Aspekt war die zunehmende organisatorische Komplexität des Konzerns. Rund um KTM war ein weit verzweigtes Geflecht aus Holdinggesellschaften, Beteiligungen, Tochterunternehmen und zentral gebündelten Konzernfunktionen aufgebaut worden, wobei Unternehmer Stefan Pierer in vielen dieser Gesellschaften operativ oder strategisch eng eingebunden war.

Die organisatorische Komplexität wurde in der Folge selbst zum Risikofaktor. Je stärker Unternehmen wachsen und je komplexer Organisationen werden, desto entscheidender werden transparente Strukturen und funktionierende Kontrollmechanismen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und konsequent gegenzusteuern. 

Ein Verfahren mit außergewöhnlicher Dimension

Abseits des Ausmaßes hatte das Insolvenzverfahren ein enges Zeitkorsett, weshalb es auch für uns als KSV1870 zur besonderen Herausforderung wurde. Auf der einen Seite hatten die Gläubiger nur 49 Tage Zeit, bis zum 16. Jänner 2025, ihre Forderungen anzumelden. Gleichzeitig mussten nationale wie internationale Gläubiger – darunter auch Banken und Konsortien – engmaschig betreut, informiert und zahlreiche rechtliche Fragestellungen geklärt werden. Besonders herausfordernd war dabei die internationale Dimension. Es waren Zulieferer aus Asien und anderen Märkten betroffen, die mit dem österreichischen Insolvenzrecht und dem Modell des Gläubigerschutzes nicht vertraut waren. Umso bedeutender und für ein positives Ergebnis relevanter war unsere Funktion als Schnittstelle zwischen den Gläubigern, dem Insolvenzverwalter und KTM. Dabei wurden unter anderem zahlreiche Gläubigerausschüsse physisch wie online absolviert, um für größtmögliche Transparenz zu sorgen. 

In diesem Zusammenhang hatte jedoch die teils beträchtliche Zeitverschiebung nicht nur die Kommunikation erschwert, sondern es liefen auch einzelne organisatorische Abläufe etwas langsamer als gewohnt. Darüber hinaus war das mediale Interesse bedeutend höher als bei anderen Verfahren und es gab eine durchaus lebhafte öffentliche Diskussion. An dieser Stelle hatte sich die umfassende Erfahrung des KSV1870 aus früheren Großinsolvenzen einmal mehr als besonders wertvoll erwiesen. 

Sanierungsplanquote von 30 Prozent

Aufgrund dieser Rahmenbedingungen war die hohe Zustimmung zum Sanierungsplan auch für uns als Gläubigervertreter durchaus bemerkenswert. Die Gläubiger nahmen die Sanierungsplanquote von 30 Prozent an. Auch deshalb, weil sie laufend über Sanierungsaussichten und mögliche Alternativszenarien umfassend informiert wurden und ihnen somit eine objektive Entscheidungsgrundlage aufgezeigt wurde. 

Trotzdem stellte das Ergebnis einen großen Verzicht dar, doch wie sich im Zuge des Verfahrens herauskristallisiert hatte, wäre eine Zerschlagung des Unternehmens die einzige Alternative gewesen – mit einer voraussichtlich deutlich niedrigeren Befriedigung der Gläubiger. Denn Banken hatten bereits signalisiert, dass sie in diesem Fall keine weiteren Mittel mehr zur Verfügung stellen würden. Für viele Lieferanten spielte jedoch - neben der Quote - vor allem der Erhalt einer langfristigen Geschäftsbeziehung zu einem zentralen Industriekunden eine wesentliche Rolle, weshalb sie dem Sanierungsplan mit sehr großer Mehrheit zustimmten.

Diese Lehren können Unternehmen aus der KTM-Pleite ziehen

Rückblickend zeigt der Fall KTM sehr deutlich, dass wirtschaftlicher Erfolg und starke Marken allein keine Garantie für langfristige Stabilität darstellen. Selbst wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen sind nicht davor geschützt, strategische Risiken falsch einzuschätzen. Gerade in Phasen starker Expansion sollten jedoch Punkte wie Finanzierung, Marktentwicklung und operative Steuerung laufend kritisch hinterfragt werden. Ebenso entscheidend bleiben ein professionelles Risikomanagement, laufende Bonitätsprüfungen von Geschäftspartnern und die frühzeitige Absicherung offener Forderungen. Denn der wirtschaftliche Erfolg der Vergangenheit ist nie ein Garant für Stabilität in der Zukunft.